Por Erika Daguani, CPO da Qive*
Um dos enganos mais significativos relacionados à transformação digital é a crença de que a tecnologia pode sanar as fraquezas operacionais. Essa visão está equivocada. Se a base dos processos estiver errada, a automação não resolverá os problemas; ao contrário, ela tende a intensificá-los e acelerar os erros. Este aspecto merece uma reflexão mais profunda, especialmente em um contexto onde a eficiência é tão valorizada. A automação tem o potencial de diminuir o trabalho manual, encurtar prazos e otimizar a produtividade.
Entretanto, muitas áreas de contas a pagar ainda lidam com procedimentos ineficazes, lançamentos manuais e fluxos de trabalho híbridos. Dados do Panorama do Contas a Pagar 2026 revelam que 24% das empresas investem mais de dez horas por semana em atividades manuais, como entrada de dados, conferências, buscas de informações, cadastros e conciliações.
Aqui reside uma armadilha significativa. O discurso em torno da automação frequentemente destaca aspectos como velocidade, escala e redução de custos. Contudo, priorizar apenas a rapidez pode resultar em uma série de erros consecutivos. No âmbito das contas a pagar, isso se torna ainda mais crítico, visto que o processo impacta diversas áreas como fluxo de caixa, conformidade fiscal, relações com fornecedores, contratos e auditorias. Um dado incorreto inserido no sistema precocemente pode interferir nas aprovações e pagamentos e causar divergências documentais que só serão percebidas após o surgimento do problema.
O desafio não é somente técnico; é também organizacional. Muitas empresas abordam a automação como um atalho para contornar desorganização, falta de padronização e dados imprecisos. Contudo, os sistemas não substituem o discernimento humano. Quando as decisões são delegadas à tecnologia sem supervisão adequada, o espírito crítico pode se perder. O processo parece confiável apenas por conta da sua rapidez, não porque tenha alcançado maturidade.
Na prática, automatizar um processo falho resulta na institucionalização de exceções e na ocultação de fragilidades, dificultando o rastreamento das causas reais dos problemas. No caso das fraudes em contas a pagar, essa vulnerabilidade continua sendo uma preocupação significativa. Um estudo global do Institute of Financial Operations & Leadership indicou que 65% dos entrevistados conheciam alguma empresa ou indivíduo que foi vítima de fraude nessa área nos últimos cinco anos. Isso evidencia que a questão vai além da falta de tecnologia; trata-se também da combinação entre falhas nos controles internos, lacunas na governança e uma confiança excessiva em processos que nem sempre são auditáveis.
Portanto, o debate adequado não gira em torno da necessidade de automatizar tudo, mas sim sobre quais processos devem ser automatizados, em que momentos e com quais critérios de controle estabelecidos. O futuro do setor financeiro não reside na eliminação do julgamento humano; pelo contrário, deve focar na automação de decisões repetitivas dentro de uma estrutura clara de governança. Isso demanda um design cuidadoso dos processos envolvidos, definição clara dos papéis executados por cada membro da equipe, trilhas auditáveis e asseguração da qualidade dos dados desde sua origem até o tratamento das exceções que preservam análises críticas. Organizações que progridem com maior eficácia em inteligência artificial e automação costumam fazer exatamente isso: integram a governança ao processo transformacional ao invés de tratá-la como uma camada adicional.
Dessa forma, empresas maduras evitam automatizar indiscriminadamente todos os processos. Elas optam por aquilo que realmente merece escalabilidade, aquilo que requer supervisão contínua e aquilo que precisa passar por revisões estruturais antes que qualquer aumento na velocidade seja considerado. Esta talvez seja uma das principais responsabilidades da liderança atualmente: resistir à tentação da automação apenas pela automação e redirecionar o foco para discussões mais relevantes. A verdadeira eficiência não surge da pressa em digitalizar processos; ela emerge da capacidade de transformar operações, governança e dados em confiança operacional — algo que continua sendo uma decisão humana.
*Com mais de 25 anos no setor de meios de pagamento, Erika Daguani acumulou experiências em empresas renomadas como Redecard, PayPal, Ticket e EBANX — além de um sólido histórico nas áreas de Produtos, Negócios, Riscos e Controladoria. Na Qive, onde ocupa o cargo de CPO, foca no fortalecimento das frentes relacionadas à Gestão de Produto, Design e Marketing de Produto com ênfase em estratégia eficaz e integração com Engenharia e Clientes.
